HUESCA.- La edición número 63 de "Encuentros con el Altoaragón", celebrada la pasada semana, finalizó con un coloquio del presidente de Cefa (Celulosa Fabril) con los asistentes a la cena posterior a su conferencia, en la que habló de los directivos y las cualidades que necesitan tener. Organizados por Fundesa y DIARIO DEL ALTOARAGÓN, y patrocinada esta cita por Ibercaja, en la parte final de "Encuentros con el Altoaragón" Juan Manuel Blanchard respondió a las preguntas de los asistentes sobre la situación económica, la evolución empresarial o los directivos. Blanchard subrayó la necesidad de pasar de "una cultura del maná a una cultura del esfuerzo", tanto individual como colectivo, y destacó la importancia que tiene el que un directivo reconozca el valor de sus trabajadores, señalando que el dinero no es el único reconocimiento.

PREGUNTA.- ¿Cree usted que hay empresas que "programan la obsolescencia"?, ¿hacen que los productos se rompan en un momento determinado?, ¿hay obsolescencia programada en la industria del automóvil?

RESPUESTA.- En la industria del automóvil el periodo de garantía es amplísimo y nuestra responsabilidad como fabricantes dura como 15 años, es decir, programar una obsolescencia allí sería un poco suicida. Evidentemente, trabajamos nuestros productos, que en nuestro caso tampoco tienen un problema de esa obsolescencia, y todos los temas que son de seguridad, como los airbags, los tableros, las piezas de seguridad..., están superprobados constantemente en cada producción, se hacen explosiones del airbag constantemente cada día para ver que continúa funcionando bien, pero eso (la obsolescencia programada) no existe.

P.- En la conferencia ha explicado la transformación de Cefa. Cuando una empresa se hace grande consolidando su crecimiento, ¿en algún momento el equipo directivo ha tenido que tomar decisiones importantes?, ¿en qué momento Cefa tuvo que cambiar sus objetivos empresariales?

R.- Una empresa familiar vive con una visión de largo plazo, no es cortoplacista, y si debo comentar algún punto de inflexión, algún cambio de estrategia importante, fue en el año 1992: Cefa estaba entonces en 3 líneas de trabajo, en 3 mercados diferentes, que eran los productos de menaje para el hogar, el juguete y la pieza para automoción y electrodomésticos. En aquel momento la convivencia de los 3 sectores dentro de una misma compañía, con unos mismos equipos gestores, era muy difícil y por eso decidimos separar las actividades. Se cerró el menaje, el juguete se independizó en una compañía independiente con su propio equipo de gestión y Cefa como tal quedó con el sector de automoción y electrodomésticos. Eso fue un cambio estratégico en cuanto a nuestra línea de producción.

Luego hubo otro cambio, para mí también estratégico y fundamental, que fue el incorporar un socio externo a la empresa. Para mí han sido los dos cambios más importantes. Un socio externo porque el sector del automóvil en un mundo que se globalizaba más, que se caían las fronteras, España en el mercado común, etcétera, etcétera, necesitábamos un socio que nos diese visibilidad global, mundial, europea, con tecnología, con conocimiento, etcétera. Eso fue una decisión estratégica de salir a buscar, de incorporar un socio a nuestro accionariado como así hicimos. Esas han sido las dos decisiones estratégicas más importantes de la compañía en sus 68 años de vida.

P.- ¿Han vivido algún momento especialmente crítico en la vida de Cefa?

R.- Un momento difícil es cuando lo haces mal. Nosotros hicimos mal un lanzamiento de un vehículo, de un Corsa. No nos preparamos bien, no hicimos bien el desarrollo, lo hicimos mal y eso nos provocó entonces unas graves pérdidas, graves gastos, deterioro de imagen, etcétera... Eso nos supuso un problema importante. Lo superamos y aprendimos. En esta vida siempre tenemos que aprender de nuestros errores, no basarnos tanto en nuestros éxitos, sino sobre todo aprender de los errores. Y aprendimos de ese error para en el futuro no volver a repetirlo y hacer de los riesgos oportunidades.

P.- ¿Un mal lanzamiento por parte de una de las empresas a las que ustedes proveen puede afectarles a ustedes también profundamente en la actividad?

R.- Un mal lanzamiento de ellos significa muchas veces retrasos en el lanzamiento. Cuando lanzan un vehículo se aseguran de que todas las cosas estén en un nivel. Lo que sí hemos vivido es lanzamientos que no estaban preparados y se han retrasado meses. Eso supone para ellos también unas graves pérdidas y nos afecta a nosotros en el sentido de que tenemos que demorar esos lanzamientos. El vehículo anterior, al que va a sustituir, pervive por lo cual no te quedas unos meses en blanco en producción ni ventas. Eso es un problema más suyo que nuestro, pero lógicamente a nosotros también nos afecta en las inversiones que hemos hecho, etcétera, porque demoran su puesta en marcha, su lanzamiento, su amortización y su venta.

P.- ¿Cómo forman a sus directivos en liderazgo?, ¿qué método utilizan?

R.- Es una buena pregunta. En Cefa las personas más importantes, un poco mi mano derecha y mi mano izquierda, son personas que ahora están en la cuarentena y que se incorporaron recién salidos de la Escuela de Ingenieros, es decir, salieron de la Escuela de Ingenieros y empezaron en Cefa y hasta ahora. Lo cual quiere decir que todo lo que han mamado, todo lo que han vivido, ha sido desde dentro. Claro que desde dentro han tenido también la oportunidad de formarse en contacto con los clientes, sobre todo en este sector del automóvil que tiene continuidad de contacto con tus clientes. Tus propios clientes son una escuela de formación muy importante, porque tú ves sus exigencias, sus requerimientos y tienes que ser receptivo a ellos y aprendes. Entonces esas necesidades las pones en práctica interiormente, es decir, al final todo es mente abierta, estar allí y ser receptivo a todo esto, porque estos directivos, todos los que están actualmente tienen una larga existencia en Cefa, no son equipos nuevos de reciente incorporación, llevan muchos años. Estos dos desde recién escudillados, lo cual quiere decir que la propia compañía es una escuela de formación si estás en una actitud de mente abierta, contacto con el cliente, saber lo que son sus necesidades. Eso es la primera escuela de formación: escuchar al cliente, sus necesidades.

P.- ¿No le hubiera gustado como ingeniero quedarse en la línea de juguetes?

R.- No, porque yo hice Ingeniería Industrial pero lo de la química tampoco me llama. Hice organización industrial, me gustaba organizar y como organizador, mi vocación y mis pasos fueron hacia la organización global y aquí he acabado.

P.- ¿Se castiga lo suficiente a los directivos que lo hacen mal, por ejemplo a los del sector financiero con contratos blindados e indemnizaciones millonarias?

R.- Eso es harina de otro costal y no me puedo meter en eso, pero sí internamente reconozco que no nos tiene que temblar la mano cuando hay que tomar decisiones, decisiones de separación de personas de tu equipo. Si hay que quitarle, hay que quitarle. Hay que podar las ramas si no funcionan. No podemos mantener una actitud conformista de meter la cabeza debajo del ala. En eso tenemos que ser valientes y resolutivos.

P.- ¿Qué lección del explorador polar Shackelton debería aprender un directivo en los momentos difíciles?

R.- Bonita experiencia la del "Endurance". Conozco a Shackleton, que en 1914 en el Endurance sale para la Antártida. ¿Qué lecciones? Shackelton ha sido un referente que se ha empleado luego mucho en las escuelas de negocios de cómo se debe manejar al equipo, de cómo se debe trabajar a las personas para conseguir un objetivo. Él abandonó el primero, que era conseguir la travesía de la Antártida de un extremo a otro, y se centró en otro objetivo que era el de la supervivencia. Allí él manejó y el mérito fue mantener la moral del equipo para que no caigan en la depresión y en agresividad pasando tantos meses en aquellas condiciones tan duras.

P.- El director del Informe Pisa dice que en España el problema no es de los conocimientos, sino de la planificación de los conocimientos aplicados al mundo de la empresa y de la actividad. ¿Dónde considera usted que está el fallo del sistema educativo en España?

R.- Precisamente esa falla del sistema educativo español es la gran crisis de toda esta juventud que tenemos en paro, ese gran drama de nuestra juventud en paro, el 80% de ellos no han pasado de la EGB. Entonces, por favor, ¿qué esperamos de eso? A esa juventud hay que transmitirle que no tienen que ser licenciados en Físicas, no tienen que ser todos ingenieros industriales, pero sí que tienen que tener una formación mínima para poder acceder a un mercado de trabajo con unos puestos que tengan un cierto valor añadido. No todo el mundo puede aspirar a un trabajo que sea un puro peonaje, por favor, tienen que aspirar a más. Ese es el drama de nuestra educación, precisamente lo que comentaba de bajar ese listón en vez de subirlo. Para acceder a una beca habrá situaciones que habrá que considerar, que apoyar evidentemente, pero hay que tener también un grado cierto de exigencia. Lo que he dicho antes, tenemos que pasar de la cultura del maná a la cultura del esfuerzo.

P.- ¿Cuál es la fórmula para que un colaborador sea más eficiente y genere más valor para la empresa sin utilizar un estímulo económico?

R.- Muchas veces el estímulo económico es un estímulo que dura lo que dura, poquito tiempo. Al principio está muy contento pero luego se le pasa. Esa continuidad en tener un colaborador implicado pasa precisamente por esa empatía con el colaborador, que tengas una relación, un conocimiento de sus necesidades, que lo hagas partícipe de tu proyecto, que él esté convencido de él y que evidentemente tenga ese reconocimiento que muchas veces tampoco tiene que ser el económico, sino que es el reconocimiento del esfuerzo, lo has hecho bien, y decírselo y apoyarlo tanto en sus problemas profesionales como en los más cercanos, aunque tampoco te puedes meter en todos.

El reconocimiento económico está bien, hay que mantenerlo, hay que tener un nivel adecuado de reconocimiento económico, pero nadie está pensando todo el día en ese reconocimiento porque llegaría a una situación que sería insostenible. En un momento dado esas cosas son muy difíciles de echarlas para atrás, lo que te provoca entonces situaciones de desencuentro.

Primero hay que conseguir que a esa persona le guste su trabajo, conseguir que esté a gusto en el trabajo. Estar a gusto en el trabajo quiere decir que tiene un jefe que le reconoce, que le apoya en todos los sentidos. Esa persona está a gusto lógicamente. Y esa persona, que esté ubicada en el área adecuada para sus funciones. Tenemos que poner a las personas donde son capaces de tener mejor su desempeño. Si nos empeñamos en meter a personas en áreas o puestos que no son adecuados para ellas, evidentemente podemos hacer allí juegos florales pero el fracaso está claro.

P.- Ahora que se está poniendo de manifiesto otra vez el debate sobre la jubilación. ¿Cuál es su postura?

R.- Es un debate complicado. Entiendo que hay personas que se quedan obsoletas en un momento dado de su vida profesional y realmente son una rémora entonces en la organización y hay personas que sin embargo son válidas durante mucho tiempo, incluso aunque les llegue su hora de la jubilación. Estamos en un tema complicado.

Decir una edad para todo el espectro laboral es complicado. A mí lo que me parece una barbaridad son las prejubilaciones que se han aplicado en la banca en España, una barbaridad total que luego hemos tenido que pagar los españoles.

P.- ¿Cómo ve en estos momentos la evolución el sector del automóvil y el de la economía en general?, ¿es usted optimista?

R.- Los datos que hay conducen a que ya hemos tocado fondo y que estamos remontando, ¿pero realmente somos optimistas, los datos van bien y todos felices y contentos y nos echamos a dormir? Eso es un error, la recuperación, el salir hacia delante, el crecimiento no vendrá si no se basa en una actitud de esfuerzo individual y colectivo. La recuperación no viene porqué sí, no caerá del cielo, la recuperación no es el maná que nos va a caer. La recuperación vendrá después del esfuerzo, después del trabajo de toda la sociedad. Si no, podemos tener un repunte pero a lo mejor no salimos de que el paro baje al 18%, pues seguirá siendo un problema.